Navigacio
Szakmai oldal:
RSS
Jásdi Kiss Imre: Hatodik Pecsét
Bejelentkezés
üdvözlet
A MAI NAPTÓL (2015/09/22) AZ ÚJ WEBOLDALUNK A: HTTP://POSTAIMRE.MAGYARNEMZETIKORMANY.COM :)
.....................
(A www.postaimre.net a továbbiakban szakmai oldalként müködik
az egykoti www.magyarnemzetikormany.com/pi-klub cím - archiv oldalként, amint tapasztalhatjátok - még mindig elérhetö.)
.....................
(A www.postaimre.net a továbbiakban szakmai oldalként müködik
az egykoti www.magyarnemzetikormany.com/pi-klub cím - archiv oldalként, amint tapasztalhatjátok - még mindig elérhetö.)
Épületeket kellene lebontani Magyarországon
Nocsak! Észrevették, hogy oly sok üres épület várja befogadásra a sok férget?
Mit lehet kezdeni a szocializmusból megörökölt, elavult, sokszor évek óta üresen álló épületekkel? Mi lesz a sorsa az elmúlt évtizedben felhúzott, ma üresen álló hotelekkel, irodaházakkal? Hogyan csökkenthetnek költséget ingatlanjaikon a nagyvállalatok? Miért ürített ki egy teljes épületet az MNB? Barts J. Balázzsal, a Magyar Nemzeti Bank ingatlangazdákodási vezetõjével beszélgettünk vállalati ingatlangazdálkodásról, nemzeti ingatlanstratégiáról és lebontandó épületekrõl. Interjú.
P.: A vállalati ingatlangazdálkodás mint téma a hazai ingatlanos "közbeszédben" mindenképpen fiatalnak számít. Miben más a vállalati ingatlangazdálkodás (corporate real estate), mint a hagyományos, üzleti célú ingatlanipar (commercial real estate)? Milyen különbözõ kihívásokkal kell a vállalatoknál dolgozó ingatlanosoknak megküzdeniük?
Barts J. Balázs: Az üzleti célra fejlesztett ingatlanoknál nagyon jól és könnyen azonosíthatók az igények és így könnyen standardizálhatóak az ezeknek megfelelõ mûszaki megoldások. Egy fejlesztõ jellemzõen nem kockáztathat azzal, hogy túlságosan egyedi dolgokat visz be egy épületbe, mert akkor szûkíti a potenciális bérlõk számát. Ha az átlagigényhez alakítja ki az épületét, akkor nagyobb valószínûséggel fog rá találni bérlõt. Másrészt egyértelmûek a gazdaságossági és megtérülési szempontok: például az egyes szintek belmagassága tegye lehetõvé a legtöbb szintet építését, vagy mindenbõl csak a szükséges és elégséges minõség, mennyiség készüljön. Ilyen iroda- és kereskedelmi épületek, logisztikai központok épülnek Magyarországon és elsõsorban Budapesten a '90-es évek kezdete óta. Ezeket az épületeket jól ismerjük, rendszeresen jelennek meg róluk statisztikák, ezzel foglalkoznak elsõsorban a fejlesztõk és tanácsadók.
Ezzel szemben a vállalatok által saját maguknak épített épületek egy másik csoportot alkotnak. Ezek az épületek az építéskor valószínûleg hûen tükrözték a vállalat vezetésének akkori elképzeléseit és igényeit, valamint az adott kor mûszaki lehetõségeit. Csakhogy az eltelt években évtizedekben nagyot változott a világ, a piac és az egyes vállalatok mûködése, vezetése is. Nagyon ritka - bár ilyen is van -, hogy egy vállalat az adott ingatlant több mint 50 éve használja (ez az 50 év soknak tûnik, de itt a '60-as években épült épületekre kell gondolni) változatlan funkcióval és mindenben megfelel az épület a mai elvárásoknak is. Ezeket az ingatlanokat vállalati ingatlangazdálkodóként manapság, mint adottságot "öröklöd meg", és nem tudsz vele mit csinálni. Sokszor már a lokáció magában hordozza azt a kötöttséget, ami alapvetõen behatárolja lehetõségeidet, mondjuk egy vidéki ipari telephely esetében. Ha egy szálloda üzemeltetõ cég a '70-es években az akkori igényeknek megfelelõ "SZOT" szállodát épített, akkor annak a mûszaki adottságai még akkor is megnehezítik, vagy akár lehetetlenné is teszik a mai gazdaságos üzemeltetést, ha a szálloda fekvése amúgy kiváló. Persze ezzel az egész piac tisztában van, tehát vevõt sem lehet találni rá.
Épületeket kellene lebontani Magyarországon
Hasonló a pénzintézeti ingatlanosok problémája, amikor szembesülnek azzal, hogy a bankok mûködése egyre inkább a virtuális, elektronikus kapcsolattartás felé fordul, viszont az õ vállukat nyomja a több évtizede kialakított fiókhálózat fenntartása és annak költsége. Sokkal kevesebb ember megy be a bankjába személyesen, nem kell annyi és fõleg akkora bankfiók, a fenntartásuk nagyon drága. Ráadásul minden banknál nagyjából egyszerre szembesülnek ezzel a problémával, ami tovább nehezíti a dolgot, hiszen így a potenciális vevõi oldal sincs meg.
Ezek a problémák ritkábban jelennek meg a szakmai sajtóban, kevesebb az ezzel foglalkozó konferencia, kutatás statisztika. Mintha az ezzel foglalkozók szégyellnék, a saját hibájuknak tartanák, hogy az egykori beruházás nem felel meg a mai igényeknek. Ezt az igényt ismerte fel az ingatlan szakma egyik legnagyobb szervezete az RICS (Royal Institution of Chartered Surveyors), amikor 2010 végén létrehozta a magyarországi szervezetén belül a Corporate Real Estate Management, azaz magyarul a nagyvállalati ingatlangazdálkodási csoportot. A csoport létrehozásának kezdeményezõje Baross Pál volt és megalakulásától az én vezetésemmel mûködik. Célunk az, hogy összegyûjtsük a nagyvállalati ingatlangazdálkodókat, cseréljük ki tapasztalatainkat, azonosítsuk közös problémáinkat, és a magunk módján segítsünk azokra megoldásokat találni. Ilyen közös probléma az is: hogyan tudja az egyes nagyvállalatoknál az ingatlanos szakember magát pozícionálni, a hangját hallatni.
Szakmai életrajz
Barts J. Balázs FRICS 1982-ben diplomázott a Budapesti Mûszaki Egyetemen építészmérnökként, majd tanulmányait folytatta a Budapesti Corvinus Egyetem Mérnök-közgazdász, Vállalatgazdálkodási karán. 2000-tõl több mint 10 évet dolgozott a MOL Magyar Olaj- és Gázipari Nyrt.-nél. Ezt követõen lett a Magyar Nemzeti Bank, mûködési szolgáltatások vezetõje ahol jelenleg is dolgozik. Emellett a nemzetközi ingatlanszövetég, az RICS magyarországi szervezetében a "Corporate Real Estate Management" csoport vezetõje.
P.: A nagyvállalatoknál az ingatlanért felelõs szakemberek, ingatlangazdálkodók hangja általában nem hallatszik el a legmagasabb szintekre.
B.B.: Ezzel maximálisan egyetértek. Az én tapasztalatom az, hogy az ingatlan kicsit olyan, mint egy házasság, egy hosszú távú kapcsolat. Az esküvõn mindenki szeret ott lenni, szépen kiöltözik, megtáncoltatja a menyasszonyt. A házasság sokszor küzdelmes, "munkás" hétköznapjain már nincsen ott a vendégsereg. Sok helyen tapasztaltam, hogy ha egy vállalat eldönti, hogy épít egy irodaházat, akkor a vezérigazgató hirtelen építésszé válik, és elkezdi irányítani a tervezést, néha még skicceket is készít. Tehát van olyan pillanat, amikor az ingatlan nagyon fontos szerepet tölt be egy vállalat életében, a legfelsõbb szintig eljut az ügy. A baj csak az, hogy pont ilyenkor a szakembereket nem engedik hozzáférni a döntéshozatalhoz. Aztán amikor megépült az épület, és már túl vagyunk az elsõ három éven, akkor már senkit nem érdekel a "menyasszony". Elfogadjuk, hogy van ez az épület, üzemeltetni kell. A legtöbb vállalatnál azt gondolják, hogy az ingatlan "elvan" magában, semmilyen pénzbeli vagy idõbeli ráfordítást nem igényel. Vagyis az építkezés befejezése után hirtelen visszasüllyed az ingatlannal való foglalkozás a "kazánfûtõ" szintjére, jellemzõen nem igazán tudatosul a felsõ vezetésben, hogy mennyire komplex problémát jelent egy épület.
Egy felsõvezetõt elsõsorban két dolog érdekli. Az egyik, ami "fáj" neki, a másik, amivel tud is valamit csinálni. Ami "fáj", az jellemzõen valamilyen fajta komolyabb költség, a másik az a fajta probléma, ahol a döntéseivel tud változtatni a mûködésen. Ha valami adottság, azzal nem nagyon foglalkozik a felsõ vezetés, mert nem látja értelmét. Egy meglévõ épület belekerül abba a skatulyába, hogy egyrészt a költségei beépülnek a vállalat mûködési költségei közé, és nem nagyon változnak egyik évrõl a másikra. Nem nagyon jelennek meg a riportokban, hogy ebben az évben négyszer annyit kellett költenünk valamire, amire felkapná a fejét a felsõ vezetés. Másrészt adottság, amin csak nagyon nehezen lehet változtatni. Nagyon ritkán tudatosul a vállalatok felsõ vezetõiben, hogy mekkora lekötött tõke van egy vállalat ingatlanállományában, milyen mûködési költséget jelent az ingatlanok fenntartása, mûködtetése, és milyen hosszú távú tervezés, gondolkodás szükséges a változtatásokhoz.
Egy épület felépítése az elsõ gondolat megszületésétõl számítva legalább 3-4 év. Telket kell találni, az épületet megterveztetni, engedélyeztetni, megépíttetni és csak aztán jöhet a beköltözés. Ugyanilyen hosszú procedúra, ha funkcióját elvesztette, amíg kiürítem, lebontom, eladom és végül ki tudom vezetni a vállalat könyveibõl. A felsõ vezetés általában nem érzi, hogy ezek egyáltalán nem rugalmas, vagy felülrõl irányítható folyamatok. Nem lehet azt mondani, hogy most eladok pár épületet, aztán jövõre visszavesszük õket, ha úgy alakul a vállalat anyagi helyzete. Éppen ezért fontos, hogy hosszú távon gondoljuk végig, hogy a következõ 10 évben mi lesz a vállalattal, milyen piaci hatások képzelhetõek el és azokra milyen választ adhat a vállalat: fejlõdik vagy nem, és ezekhez az elképzelésekhez igazodva dolgozzuk ki az ingatlanokkal kapcsolatos vállalati stratégiát is.
Épületeket kellene lebontani Magyarországon
Mivel ma még ez legtöbbször nem tudatosul a vállalatok felsõ vezetésében, ennek megfelelõen az ezzel foglalkozó embereket nem is pozícionálják a legfelsõbb döntéshozói testületekbe. A vállalatok felsõ vezetésében az elsõ számú vezetõ mellett általában a pénzügyi vezetõ és az üzletági vezetõk találhatóak. Egyes vállalatoknál a humánerõforrás, vagy az informatikai vezetõ még befér az elit csapatba, de én nem ismerek Magyarországon olyan vállalatot, ahol az ingatlanokkal foglalkozó szervezeti vezetõ ott lenne, természetesen az ingatlanokkal foglalkozó cégeken kívül.
P.: A válság rontott vagy javított ezen a helyzeten?
B.B.: A válság bizonyos értelemben nagyon jó szolgálatot tett a vállalati ingatlanosoknak, mert szerepük felértékelõdött, hiszen ez a válság az ingatlanokhoz kapcsolódik, jelzáloghitel-válságként indult el. A vállalati vezetõk most szembesültek azzal, hogy mennyi pénz van az ingatlanokban lekötve, milyen nehéz azt felszabadítani, mennyi költséget jelent az ingatlanok üzemeltetése. A bankok jó néhány bedõlt ingatlant voltak kénytelenek átvettek üzemeltetésre, õk is most szembesülnek azzal, hogy mennyibe kerül egy szálloda vagy egy irodaház fenntartása. Ez egy égetõ fájdalom, ami most hirtelen megjelent egy felsõvezetõnél, és amivel valamit kellene kezdeni. A válsággal az ingatlanok fókuszba kerültek.
Ugyanakkor azt gondolom, hogy ez a válság nem olyan, mint a 2000-es dotcom lufi volt, amikor mindenki tudta, hogy túl vannak árazva az IT-cégek, de azt is mindenki tudta, hogy az informatika, az internet fejlõdése nem fog megállni, a szektor maga nem fog eltûnni. A buborék kidurrant, a korrekció megtörtént, de a trend folytatódni fog. Az ingatlan esetében nem teljesen ezt érzem. Az ingatlanszektorban nagyon komoly volt a mesterségesen gerjesztett kereslet, amire igazából nem volt szükség. Magyarországon ma kb. 4-500 ezer lakás áll üresen, az irodaházak 30 százaléka üres. Más szóval 30 százaléknyi gazdasági fejlõdésnek vagy 10 százaléknyi népességnövekedésnek van helye Magyarországon ingatlankapacitást nézve. Ezzel szemben a népesség csökken, a gazdaság pedig jó esetben is inkább csak stagnál. Azzal kell szembesülnünk, hogy lehet, hogy 15 évig nem kell építkezni, mert van elég ingatlanunk. Az ingatlanállomány nem amortizálódik annyira gyorsan. Persze üzemeltetni kell az épületeket, fenntartani, felújítani õket, de azokra az új fejlesztésekre, amelyek eddig az ingatlanszektor motorját jelentették, nem lesz szükség.
P.: Mennyire igaz Ön szerint az a tétel, hogy a vállalati ingatlanállományban nagyon jelentõs költségcsökkentési potenciál rejlik?
B.B.: Alapvetõen igaz. Egy kis pontosítást érdemes tennünk: nagyon kevés cég van tisztában azzal, hogy pontosan mit költ az ingatlanra, hogy mi az a bázis, amit csökkentünk. Ez mindennek az alapja. Egy eszközzel kapcsolatos költség három költségtényezõbõl áll. Az elsõ az értékcsökkenés. Sajnos a legtöbb esetben a számvitel által elszámolt éves értékcsökkenés, vagy az ingatlanok könyvszerinti értéke köszönõ viszonyban sincs a tényleges, mûszaki avultsággal, vagy a piaci értékkel. Az értékcsökkenéssel, mint elszámolt költséggel ingatlanos szempontból nem lehet sok mindent kezdeni, de egy komoly ingatlan-portfóliónál ez több százmilliós milliárdos tétel lehet. A második költségtétel a "rezsi", vagyis amit a cég kifizet energiára, külsõ szolgáltatókra, stb. - ezek pontosan lekönyvelt tételek, csak az a gond, hogy ritkán bontják meg épületenként ezeket a költségeket. A harmadik a saját költség, a vállalat ingatlanokkal foglalkozó alkalmazottai - ez a költségtétel általában el szokott "tûnni", beépül a különbözõ szervezeti költségekbe. Így aztán egy épületenkénti korrekt bázis ritkán áll rendelkezésre, elõször ezt kell létrehozni. Horribilis számokat lehet látni. A következõ probléma az, hogy Magyarországon nincs igazán jó összehasonlító adat, "benchmark", hogy a vállalati vezetés megállapíthassa, hogy a kapott szám sok vagy kevés. Aztán jöhet a következõ lépés: az ingatlanleltár készítése. Az a tapasztalatom, hogy amikor csinál egy cég egy pontos leltárt az ingatlanvagyonáról, akkor 10 százaléknyi tévedés bármikor elõfordulhat az elõzetes adatokhoz képest. Az igazán nagy ingatlanportfoliójú vállalatoknál, ahol több tízezer ingatlannal kell számolni, sokszor azt is nehéz eldönteni, hogy egy ingatlan még megvan-e egyáltalán.
Itt van a nagy különbség a saját és a bérelt ingatlan között. A bérelt ingatlanért minden hónapban minden négyzetméterért fizet a vállalat. A pénzügyi vezetõ havonta szembesül azzal, hogy jön egy számla, amit akár lehetne csökkenteni is. Visszautalva a korábbi gondolatra: fáj is neki, ráadásul változtatni is tud rajta. A vállalat saját ingatlanjainál nem jön ilyen számla, illetve olyan sok jön és annyira átláthatatlanul, hogy nem ilyen egyszerû a helyzet. Itt kell a szakember, aki átvilágítja a portfóliót, és rávilágít a kihasználatlan kapacitásokra, racionalizálási lehetõségekre. Az ingatlanleltárak elkészülte és azok átvilágítása sokszor 10-20% nélkülözhetõ alapterület beazonosítását eredményezi. Nagy potenciált rejt az üzemeltetés kiszervezése is. Az üzemeltetés kiszervezésével mindenki a hatékonyságban lesz érdekelt. A tulajdonos azért, mert havonta kap egy számlát a szolgáltatótól, a szolgáltató pedig profitot szeretne termelni. Az õrzés, a takarítás, a karbantartó létszám kiszervezése brutális megtakarítást eredményezhet.
P.: Vagyis mindent, amit csak lehetséges, ki kell szervezni?
B.B.: Igen, ha az épületüzemeltetéssel kapcsolatos dolgokról beszélünk. Mert ez ma már olyan speciális tudást igényel, ami nincs meg a vállalatoknál. Nem mondom azt, hogy nincs az a cégméret, amelynél esetleg már gazdaságosan lehet egy saját profi ingatlankezelõ céget mûködtetni, de Magyarországon nincs ekkora cég. Azt gondolom, hogy teljesen piaci alapon kell ezeket a szolgáltatásokat igénybe venni, de bent kell tartani annyi szakembert, hogy lehessen belülrõl kontrollálni a folyamatokat. Azt, hogy pl. a cég épületein milyen halaszthatatlan felújításokat kell végrehajtani, azt jó, ha tudja a cég belülrõl kontrollálni.
Például az Európai Központi Bank az új székházának építése kapcsán elemezte a kiszervezés lehetséges szintjeit. Az épületüzemeltetésnek négy szintjét azonosítja be: stratégia alkotás, stratégiai szintû koordináció, operatív koordináció és az operatív üzemeltetés. Az operatív üzemeltetést és annak közvetlen koordinációját az elemzés szerint egyértelmûen ki kell szervezni. A stratégiai koordináció (pl. az épületben melyik szervezet hol üljön, melyik szervezet irodái kerüljenek felújításra, stb.) esetében az EKB szerint már fontos, hogy a döntések alapvetõen a szervezeten belül szülessenek. A stratégia alkotást pedig nyilvánvalóan a szervezeten belül kell tartani.
P.: A racionalizálásnak, átgondolt vállalati ingatlangazdálkodásnak egy negatív externáliája lehet: még több üres irodaház, még több használaton kívüli ingatlan. Lehet erre a problémára stratégiája egy országnak?
B.B.: Kellene lennie. Azt gondolom errõl, hogy egyszer le kellene nyelnünk a békát, és kimondani azt, hogy bizonyos épületek már nem felelnek meg eredeti funkciójuknak akár azért, mert mûszakilag elavultak, akár azért, mert nincs már rájuk igény. Ezeknek az épületeknek, ha mûszaki állapotuk lehetõvé teszi, meg kell próbálni új funkciót találni. De nehogy félreértse valaki: olyan új funkcióra gondolok, amely hatékonyan, gazdaságosan tudja az épületet használni. Ha ilyen funkciót nem találunk, le kell bontani elõbb-utóbb az adott épületet, mert olcsóbb egy üres telket fenntartani, mint egy romos épületet. Természetesen külön kell kezelni a mûemléki épületeket, vagy azokat, amelyek valamilyen egyéb értékkel rendelkeznek, de ezeknél is meg kell találnunk azt a költségviselõt, aki meg tudja fizetni a fenntartás költségét. Az ingatlanokhoz köthetõ reorganizációt végre kell hajtani azonban nem csak a vállalatoknál, hanem többek között az önkormányzatoknál, az egészségügyben, az oktatásban, a nagy állami szolgáltatóknál is. Sokszor éreztem az elmúlt két évtizedben szinte csodavárást azzal kapcsolatban, hogy találjunk ki valamilyen funkciót egyes üres épületeknek. Ezzel kerültük meg a döntést a sorsukról. Sok esetben nem lehet. A Váci úti gyárak eltûntek, mert a telkek felértékelõdésével a fejlesztõknek megérte a reorganizáció, de mi lesz az üresen álló falusi mozik sorsa? Talán néhány jó szolgálatot tud tenni, mint közösségi tér, csak a fenntartási költséget is el tudja majd viselni a közzég. Ezzel szembe kell nézni. Vannak épületek, melyekbe valószínûleg soha nem fogunk új funkciót találni.
P.: Egy Budapest méretû város talán jobban talál új funkciót az elavult épületnek, de kisebb településeken ez sokkal nagyobb gond.
B.B.: Az biztos, hogy egy kistelepülésen sokkal kisebb a mozgástér. Budapesten élvezettel nézem a spontán fejlõdést, amit a városban lehet tapasztalni. Emlékszem még arra az 1990-es tanulmányútra, ahol Bécsben néztük meg az elsõ "plázát", az Atrium bevásárló udvart. Ma meg "plaza-stopot" hirdetett Magyarország. Vagy nemrég egy barátom felvetette, hogy romkocsmát akar nyitni, de nincs ebben gyakorlata, tegyünk egy túrát és nézzünk meg néhányat. A Nagykörúton belül tett túránk során a romkocsmák felét sem tudtuk egy éjszaka alatt bejárni. Ha valaki 10 évvel ezelõtt azt mondja nekem egy romos VII. kerületi épületre, hogy le fogják verni a vakolatot, kidobnak belõle mindent, betesznek néhány rozoga széket meg asztalt, és I. osztályú áron mérik benne a jó minõségû pálinkát, és olyan felkapott lesz a hely, hogy éjjel fél 3-kor nem férek be, akkor azt mondom, hogy nem normális.
Azonban Budapestnek is megvannak a korlátai. Hajlamosak vagyunk a Belváros fejlõdésébõl általánosítani. Budapest közigazgatási területe sokkal nagyobb, mint amit a gazdasági eltartó képessége indokolna. Az elhagyott ipartelepek, a peremkerületi kertvárosok, a lakótelepek ingatlan problémái közelebb állnak az agglomerációs települések problémáihoz, mint a Belvároshoz, ezeken a helyeken nem a "romkocsmák" jelentik a kivezetõ utat. A Hungária körúton belül, Bel-Budán, ha van egy bezárt épület, az megtalálja elõbb-utóbb a funkcióját, vagy megtalálja a telket az a funkció, ami elviseli a bontás költségeit. Ezekben az esetekben inkább az lesz a megoldandó feladat, hogy az értékesnek ítélt épületeknek mi lesz a sorsa, ahol a funkció már nem képes eltartani az épületet és a bontást el akarjuk kerülni. Ilyen mondjuk a valamikori Tõzsde épülete, vagy a Várbazár. De ettõl kijjebb már nem vagyok ilyen bizakodó. Nem tudom, mi lesz a több mint 30 éve épített mûvelõdési házak, mozik, gyártelepek, laktanyák sorsa, vagy mi fog történni az elmúlt évek hibás fejlesztéseivel, a Kordax irodaházzal, vagy éppen a Tópark projekt épületvázával. Ami rajtunk maradt a rendszerváltásban, mesterségesen fenntartott társadalmi és gazdasági rend mementói, nem volt mögöttük valódi piaci háttér, hajtóerõ, ezek nem fognak újra élettel megtelni. De ide kell sorolni a rendszerváltás utáni túlfejlesztésbõl adódó kiüresedést is: mi lesz a fölösleges wellness szállókkal, gyógyfürdõkkel, golfpályákkal, stb. Nem volt valós az építést megelõzõ helyzetelemzés és a jövõkép sem volt reális. Több mint kétséges, hogy lesz-e olyan gazdasági helyzet, amikor ezek gazdaságosan tudnak mûködni. Az építtetõ meg pont ezektõl a létesítményektõl várta anyagi bázisának megteremtését, mibõl tudná õ ezeket fenntartani?
P.: Van az RICS-nek már most átfogó megoldási javaslata erre az egyre látványosabb problémahalmazra?
B.B.: Konkrét megoldást nem tudunk még mondani. Azért kezdtünk el kollégáimmal az RICS-ben közösen gondolkozni és dolgozni, hogy elõbbre lépjünk ebben a kérdésben. A legfontosabb, hogy reális helyzetképet kapjunk a magyarországi nagyvállalatok ingatlangazdálkodásáról. Gyûjtsük össze a közös problémáinkat, osszuk meg egymással és konferenciák alkalmával a többi érdeklõdõvel is, hogy melyik vállalat milyen megoldást talált eddig ezekre a problémákra. Milyen fejlesztések, rendezések vezettek idáig a legjobb eredményre? Hogyan lehet a vállalatok ingatlanüzemeltetési költségeit csökkenteni? Egyáltalán mi az a reális költségszint, amit meg kell céloznunk mûködésünkben? Remélem, hogy hamarosan ismertetni tudjuk majd, hogy milyen eredményre jutottunk ezekben a kérdésekben. Abban biztos vagyok, hogy az ingatlanokkal kapcsolatos problémák maguktól nem fognak megoldódni, mielõbb szembe kell néznünk velük.
Link
Mit lehet kezdeni a szocializmusból megörökölt, elavult, sokszor évek óta üresen álló épületekkel? Mi lesz a sorsa az elmúlt évtizedben felhúzott, ma üresen álló hotelekkel, irodaházakkal? Hogyan csökkenthetnek költséget ingatlanjaikon a nagyvállalatok? Miért ürített ki egy teljes épületet az MNB? Barts J. Balázzsal, a Magyar Nemzeti Bank ingatlangazdákodási vezetõjével beszélgettünk vállalati ingatlangazdálkodásról, nemzeti ingatlanstratégiáról és lebontandó épületekrõl. Interjú.
P.: A vállalati ingatlangazdálkodás mint téma a hazai ingatlanos "közbeszédben" mindenképpen fiatalnak számít. Miben más a vállalati ingatlangazdálkodás (corporate real estate), mint a hagyományos, üzleti célú ingatlanipar (commercial real estate)? Milyen különbözõ kihívásokkal kell a vállalatoknál dolgozó ingatlanosoknak megküzdeniük?
Barts J. Balázs: Az üzleti célra fejlesztett ingatlanoknál nagyon jól és könnyen azonosíthatók az igények és így könnyen standardizálhatóak az ezeknek megfelelõ mûszaki megoldások. Egy fejlesztõ jellemzõen nem kockáztathat azzal, hogy túlságosan egyedi dolgokat visz be egy épületbe, mert akkor szûkíti a potenciális bérlõk számát. Ha az átlagigényhez alakítja ki az épületét, akkor nagyobb valószínûséggel fog rá találni bérlõt. Másrészt egyértelmûek a gazdaságossági és megtérülési szempontok: például az egyes szintek belmagassága tegye lehetõvé a legtöbb szintet építését, vagy mindenbõl csak a szükséges és elégséges minõség, mennyiség készüljön. Ilyen iroda- és kereskedelmi épületek, logisztikai központok épülnek Magyarországon és elsõsorban Budapesten a '90-es évek kezdete óta. Ezeket az épületeket jól ismerjük, rendszeresen jelennek meg róluk statisztikák, ezzel foglalkoznak elsõsorban a fejlesztõk és tanácsadók.
Ezzel szemben a vállalatok által saját maguknak épített épületek egy másik csoportot alkotnak. Ezek az épületek az építéskor valószínûleg hûen tükrözték a vállalat vezetésének akkori elképzeléseit és igényeit, valamint az adott kor mûszaki lehetõségeit. Csakhogy az eltelt években évtizedekben nagyot változott a világ, a piac és az egyes vállalatok mûködése, vezetése is. Nagyon ritka - bár ilyen is van -, hogy egy vállalat az adott ingatlant több mint 50 éve használja (ez az 50 év soknak tûnik, de itt a '60-as években épült épületekre kell gondolni) változatlan funkcióval és mindenben megfelel az épület a mai elvárásoknak is. Ezeket az ingatlanokat vállalati ingatlangazdálkodóként manapság, mint adottságot "öröklöd meg", és nem tudsz vele mit csinálni. Sokszor már a lokáció magában hordozza azt a kötöttséget, ami alapvetõen behatárolja lehetõségeidet, mondjuk egy vidéki ipari telephely esetében. Ha egy szálloda üzemeltetõ cég a '70-es években az akkori igényeknek megfelelõ "SZOT" szállodát épített, akkor annak a mûszaki adottságai még akkor is megnehezítik, vagy akár lehetetlenné is teszik a mai gazdaságos üzemeltetést, ha a szálloda fekvése amúgy kiváló. Persze ezzel az egész piac tisztában van, tehát vevõt sem lehet találni rá.
Épületeket kellene lebontani Magyarországon
Hasonló a pénzintézeti ingatlanosok problémája, amikor szembesülnek azzal, hogy a bankok mûködése egyre inkább a virtuális, elektronikus kapcsolattartás felé fordul, viszont az õ vállukat nyomja a több évtizede kialakított fiókhálózat fenntartása és annak költsége. Sokkal kevesebb ember megy be a bankjába személyesen, nem kell annyi és fõleg akkora bankfiók, a fenntartásuk nagyon drága. Ráadásul minden banknál nagyjából egyszerre szembesülnek ezzel a problémával, ami tovább nehezíti a dolgot, hiszen így a potenciális vevõi oldal sincs meg.
Ezek a problémák ritkábban jelennek meg a szakmai sajtóban, kevesebb az ezzel foglalkozó konferencia, kutatás statisztika. Mintha az ezzel foglalkozók szégyellnék, a saját hibájuknak tartanák, hogy az egykori beruházás nem felel meg a mai igényeknek. Ezt az igényt ismerte fel az ingatlan szakma egyik legnagyobb szervezete az RICS (Royal Institution of Chartered Surveyors), amikor 2010 végén létrehozta a magyarországi szervezetén belül a Corporate Real Estate Management, azaz magyarul a nagyvállalati ingatlangazdálkodási csoportot. A csoport létrehozásának kezdeményezõje Baross Pál volt és megalakulásától az én vezetésemmel mûködik. Célunk az, hogy összegyûjtsük a nagyvállalati ingatlangazdálkodókat, cseréljük ki tapasztalatainkat, azonosítsuk közös problémáinkat, és a magunk módján segítsünk azokra megoldásokat találni. Ilyen közös probléma az is: hogyan tudja az egyes nagyvállalatoknál az ingatlanos szakember magát pozícionálni, a hangját hallatni.
Szakmai életrajz
Barts J. Balázs FRICS 1982-ben diplomázott a Budapesti Mûszaki Egyetemen építészmérnökként, majd tanulmányait folytatta a Budapesti Corvinus Egyetem Mérnök-közgazdász, Vállalatgazdálkodási karán. 2000-tõl több mint 10 évet dolgozott a MOL Magyar Olaj- és Gázipari Nyrt.-nél. Ezt követõen lett a Magyar Nemzeti Bank, mûködési szolgáltatások vezetõje ahol jelenleg is dolgozik. Emellett a nemzetközi ingatlanszövetég, az RICS magyarországi szervezetében a "Corporate Real Estate Management" csoport vezetõje.
P.: A nagyvállalatoknál az ingatlanért felelõs szakemberek, ingatlangazdálkodók hangja általában nem hallatszik el a legmagasabb szintekre.
B.B.: Ezzel maximálisan egyetértek. Az én tapasztalatom az, hogy az ingatlan kicsit olyan, mint egy házasság, egy hosszú távú kapcsolat. Az esküvõn mindenki szeret ott lenni, szépen kiöltözik, megtáncoltatja a menyasszonyt. A házasság sokszor küzdelmes, "munkás" hétköznapjain már nincsen ott a vendégsereg. Sok helyen tapasztaltam, hogy ha egy vállalat eldönti, hogy épít egy irodaházat, akkor a vezérigazgató hirtelen építésszé válik, és elkezdi irányítani a tervezést, néha még skicceket is készít. Tehát van olyan pillanat, amikor az ingatlan nagyon fontos szerepet tölt be egy vállalat életében, a legfelsõbb szintig eljut az ügy. A baj csak az, hogy pont ilyenkor a szakembereket nem engedik hozzáférni a döntéshozatalhoz. Aztán amikor megépült az épület, és már túl vagyunk az elsõ három éven, akkor már senkit nem érdekel a "menyasszony". Elfogadjuk, hogy van ez az épület, üzemeltetni kell. A legtöbb vállalatnál azt gondolják, hogy az ingatlan "elvan" magában, semmilyen pénzbeli vagy idõbeli ráfordítást nem igényel. Vagyis az építkezés befejezése után hirtelen visszasüllyed az ingatlannal való foglalkozás a "kazánfûtõ" szintjére, jellemzõen nem igazán tudatosul a felsõ vezetésben, hogy mennyire komplex problémát jelent egy épület.
Egy felsõvezetõt elsõsorban két dolog érdekli. Az egyik, ami "fáj" neki, a másik, amivel tud is valamit csinálni. Ami "fáj", az jellemzõen valamilyen fajta komolyabb költség, a másik az a fajta probléma, ahol a döntéseivel tud változtatni a mûködésen. Ha valami adottság, azzal nem nagyon foglalkozik a felsõ vezetés, mert nem látja értelmét. Egy meglévõ épület belekerül abba a skatulyába, hogy egyrészt a költségei beépülnek a vállalat mûködési költségei közé, és nem nagyon változnak egyik évrõl a másikra. Nem nagyon jelennek meg a riportokban, hogy ebben az évben négyszer annyit kellett költenünk valamire, amire felkapná a fejét a felsõ vezetés. Másrészt adottság, amin csak nagyon nehezen lehet változtatni. Nagyon ritkán tudatosul a vállalatok felsõ vezetõiben, hogy mekkora lekötött tõke van egy vállalat ingatlanállományában, milyen mûködési költséget jelent az ingatlanok fenntartása, mûködtetése, és milyen hosszú távú tervezés, gondolkodás szükséges a változtatásokhoz.
Egy épület felépítése az elsõ gondolat megszületésétõl számítva legalább 3-4 év. Telket kell találni, az épületet megterveztetni, engedélyeztetni, megépíttetni és csak aztán jöhet a beköltözés. Ugyanilyen hosszú procedúra, ha funkcióját elvesztette, amíg kiürítem, lebontom, eladom és végül ki tudom vezetni a vállalat könyveibõl. A felsõ vezetés általában nem érzi, hogy ezek egyáltalán nem rugalmas, vagy felülrõl irányítható folyamatok. Nem lehet azt mondani, hogy most eladok pár épületet, aztán jövõre visszavesszük õket, ha úgy alakul a vállalat anyagi helyzete. Éppen ezért fontos, hogy hosszú távon gondoljuk végig, hogy a következõ 10 évben mi lesz a vállalattal, milyen piaci hatások képzelhetõek el és azokra milyen választ adhat a vállalat: fejlõdik vagy nem, és ezekhez az elképzelésekhez igazodva dolgozzuk ki az ingatlanokkal kapcsolatos vállalati stratégiát is.
Épületeket kellene lebontani Magyarországon
Mivel ma még ez legtöbbször nem tudatosul a vállalatok felsõ vezetésében, ennek megfelelõen az ezzel foglalkozó embereket nem is pozícionálják a legfelsõbb döntéshozói testületekbe. A vállalatok felsõ vezetésében az elsõ számú vezetõ mellett általában a pénzügyi vezetõ és az üzletági vezetõk találhatóak. Egyes vállalatoknál a humánerõforrás, vagy az informatikai vezetõ még befér az elit csapatba, de én nem ismerek Magyarországon olyan vállalatot, ahol az ingatlanokkal foglalkozó szervezeti vezetõ ott lenne, természetesen az ingatlanokkal foglalkozó cégeken kívül.
P.: A válság rontott vagy javított ezen a helyzeten?
B.B.: A válság bizonyos értelemben nagyon jó szolgálatot tett a vállalati ingatlanosoknak, mert szerepük felértékelõdött, hiszen ez a válság az ingatlanokhoz kapcsolódik, jelzáloghitel-válságként indult el. A vállalati vezetõk most szembesültek azzal, hogy mennyi pénz van az ingatlanokban lekötve, milyen nehéz azt felszabadítani, mennyi költséget jelent az ingatlanok üzemeltetése. A bankok jó néhány bedõlt ingatlant voltak kénytelenek átvettek üzemeltetésre, õk is most szembesülnek azzal, hogy mennyibe kerül egy szálloda vagy egy irodaház fenntartása. Ez egy égetõ fájdalom, ami most hirtelen megjelent egy felsõvezetõnél, és amivel valamit kellene kezdeni. A válsággal az ingatlanok fókuszba kerültek.
Ugyanakkor azt gondolom, hogy ez a válság nem olyan, mint a 2000-es dotcom lufi volt, amikor mindenki tudta, hogy túl vannak árazva az IT-cégek, de azt is mindenki tudta, hogy az informatika, az internet fejlõdése nem fog megállni, a szektor maga nem fog eltûnni. A buborék kidurrant, a korrekció megtörtént, de a trend folytatódni fog. Az ingatlan esetében nem teljesen ezt érzem. Az ingatlanszektorban nagyon komoly volt a mesterségesen gerjesztett kereslet, amire igazából nem volt szükség. Magyarországon ma kb. 4-500 ezer lakás áll üresen, az irodaházak 30 százaléka üres. Más szóval 30 százaléknyi gazdasági fejlõdésnek vagy 10 százaléknyi népességnövekedésnek van helye Magyarországon ingatlankapacitást nézve. Ezzel szemben a népesség csökken, a gazdaság pedig jó esetben is inkább csak stagnál. Azzal kell szembesülnünk, hogy lehet, hogy 15 évig nem kell építkezni, mert van elég ingatlanunk. Az ingatlanállomány nem amortizálódik annyira gyorsan. Persze üzemeltetni kell az épületeket, fenntartani, felújítani õket, de azokra az új fejlesztésekre, amelyek eddig az ingatlanszektor motorját jelentették, nem lesz szükség.
P.: Mennyire igaz Ön szerint az a tétel, hogy a vállalati ingatlanállományban nagyon jelentõs költségcsökkentési potenciál rejlik?
B.B.: Alapvetõen igaz. Egy kis pontosítást érdemes tennünk: nagyon kevés cég van tisztában azzal, hogy pontosan mit költ az ingatlanra, hogy mi az a bázis, amit csökkentünk. Ez mindennek az alapja. Egy eszközzel kapcsolatos költség három költségtényezõbõl áll. Az elsõ az értékcsökkenés. Sajnos a legtöbb esetben a számvitel által elszámolt éves értékcsökkenés, vagy az ingatlanok könyvszerinti értéke köszönõ viszonyban sincs a tényleges, mûszaki avultsággal, vagy a piaci értékkel. Az értékcsökkenéssel, mint elszámolt költséggel ingatlanos szempontból nem lehet sok mindent kezdeni, de egy komoly ingatlan-portfóliónál ez több százmilliós milliárdos tétel lehet. A második költségtétel a "rezsi", vagyis amit a cég kifizet energiára, külsõ szolgáltatókra, stb. - ezek pontosan lekönyvelt tételek, csak az a gond, hogy ritkán bontják meg épületenként ezeket a költségeket. A harmadik a saját költség, a vállalat ingatlanokkal foglalkozó alkalmazottai - ez a költségtétel általában el szokott "tûnni", beépül a különbözõ szervezeti költségekbe. Így aztán egy épületenkénti korrekt bázis ritkán áll rendelkezésre, elõször ezt kell létrehozni. Horribilis számokat lehet látni. A következõ probléma az, hogy Magyarországon nincs igazán jó összehasonlító adat, "benchmark", hogy a vállalati vezetés megállapíthassa, hogy a kapott szám sok vagy kevés. Aztán jöhet a következõ lépés: az ingatlanleltár készítése. Az a tapasztalatom, hogy amikor csinál egy cég egy pontos leltárt az ingatlanvagyonáról, akkor 10 százaléknyi tévedés bármikor elõfordulhat az elõzetes adatokhoz képest. Az igazán nagy ingatlanportfoliójú vállalatoknál, ahol több tízezer ingatlannal kell számolni, sokszor azt is nehéz eldönteni, hogy egy ingatlan még megvan-e egyáltalán.
Itt van a nagy különbség a saját és a bérelt ingatlan között. A bérelt ingatlanért minden hónapban minden négyzetméterért fizet a vállalat. A pénzügyi vezetõ havonta szembesül azzal, hogy jön egy számla, amit akár lehetne csökkenteni is. Visszautalva a korábbi gondolatra: fáj is neki, ráadásul változtatni is tud rajta. A vállalat saját ingatlanjainál nem jön ilyen számla, illetve olyan sok jön és annyira átláthatatlanul, hogy nem ilyen egyszerû a helyzet. Itt kell a szakember, aki átvilágítja a portfóliót, és rávilágít a kihasználatlan kapacitásokra, racionalizálási lehetõségekre. Az ingatlanleltárak elkészülte és azok átvilágítása sokszor 10-20% nélkülözhetõ alapterület beazonosítását eredményezi. Nagy potenciált rejt az üzemeltetés kiszervezése is. Az üzemeltetés kiszervezésével mindenki a hatékonyságban lesz érdekelt. A tulajdonos azért, mert havonta kap egy számlát a szolgáltatótól, a szolgáltató pedig profitot szeretne termelni. Az õrzés, a takarítás, a karbantartó létszám kiszervezése brutális megtakarítást eredményezhet.
P.: Vagyis mindent, amit csak lehetséges, ki kell szervezni?
B.B.: Igen, ha az épületüzemeltetéssel kapcsolatos dolgokról beszélünk. Mert ez ma már olyan speciális tudást igényel, ami nincs meg a vállalatoknál. Nem mondom azt, hogy nincs az a cégméret, amelynél esetleg már gazdaságosan lehet egy saját profi ingatlankezelõ céget mûködtetni, de Magyarországon nincs ekkora cég. Azt gondolom, hogy teljesen piaci alapon kell ezeket a szolgáltatásokat igénybe venni, de bent kell tartani annyi szakembert, hogy lehessen belülrõl kontrollálni a folyamatokat. Azt, hogy pl. a cég épületein milyen halaszthatatlan felújításokat kell végrehajtani, azt jó, ha tudja a cég belülrõl kontrollálni.
Például az Európai Központi Bank az új székházának építése kapcsán elemezte a kiszervezés lehetséges szintjeit. Az épületüzemeltetésnek négy szintjét azonosítja be: stratégia alkotás, stratégiai szintû koordináció, operatív koordináció és az operatív üzemeltetés. Az operatív üzemeltetést és annak közvetlen koordinációját az elemzés szerint egyértelmûen ki kell szervezni. A stratégiai koordináció (pl. az épületben melyik szervezet hol üljön, melyik szervezet irodái kerüljenek felújításra, stb.) esetében az EKB szerint már fontos, hogy a döntések alapvetõen a szervezeten belül szülessenek. A stratégia alkotást pedig nyilvánvalóan a szervezeten belül kell tartani.
P.: A racionalizálásnak, átgondolt vállalati ingatlangazdálkodásnak egy negatív externáliája lehet: még több üres irodaház, még több használaton kívüli ingatlan. Lehet erre a problémára stratégiája egy országnak?
B.B.: Kellene lennie. Azt gondolom errõl, hogy egyszer le kellene nyelnünk a békát, és kimondani azt, hogy bizonyos épületek már nem felelnek meg eredeti funkciójuknak akár azért, mert mûszakilag elavultak, akár azért, mert nincs már rájuk igény. Ezeknek az épületeknek, ha mûszaki állapotuk lehetõvé teszi, meg kell próbálni új funkciót találni. De nehogy félreértse valaki: olyan új funkcióra gondolok, amely hatékonyan, gazdaságosan tudja az épületet használni. Ha ilyen funkciót nem találunk, le kell bontani elõbb-utóbb az adott épületet, mert olcsóbb egy üres telket fenntartani, mint egy romos épületet. Természetesen külön kell kezelni a mûemléki épületeket, vagy azokat, amelyek valamilyen egyéb értékkel rendelkeznek, de ezeknél is meg kell találnunk azt a költségviselõt, aki meg tudja fizetni a fenntartás költségét. Az ingatlanokhoz köthetõ reorganizációt végre kell hajtani azonban nem csak a vállalatoknál, hanem többek között az önkormányzatoknál, az egészségügyben, az oktatásban, a nagy állami szolgáltatóknál is. Sokszor éreztem az elmúlt két évtizedben szinte csodavárást azzal kapcsolatban, hogy találjunk ki valamilyen funkciót egyes üres épületeknek. Ezzel kerültük meg a döntést a sorsukról. Sok esetben nem lehet. A Váci úti gyárak eltûntek, mert a telkek felértékelõdésével a fejlesztõknek megérte a reorganizáció, de mi lesz az üresen álló falusi mozik sorsa? Talán néhány jó szolgálatot tud tenni, mint közösségi tér, csak a fenntartási költséget is el tudja majd viselni a közzég. Ezzel szembe kell nézni. Vannak épületek, melyekbe valószínûleg soha nem fogunk új funkciót találni.
P.: Egy Budapest méretû város talán jobban talál új funkciót az elavult épületnek, de kisebb településeken ez sokkal nagyobb gond.
B.B.: Az biztos, hogy egy kistelepülésen sokkal kisebb a mozgástér. Budapesten élvezettel nézem a spontán fejlõdést, amit a városban lehet tapasztalni. Emlékszem még arra az 1990-es tanulmányútra, ahol Bécsben néztük meg az elsõ "plázát", az Atrium bevásárló udvart. Ma meg "plaza-stopot" hirdetett Magyarország. Vagy nemrég egy barátom felvetette, hogy romkocsmát akar nyitni, de nincs ebben gyakorlata, tegyünk egy túrát és nézzünk meg néhányat. A Nagykörúton belül tett túránk során a romkocsmák felét sem tudtuk egy éjszaka alatt bejárni. Ha valaki 10 évvel ezelõtt azt mondja nekem egy romos VII. kerületi épületre, hogy le fogják verni a vakolatot, kidobnak belõle mindent, betesznek néhány rozoga széket meg asztalt, és I. osztályú áron mérik benne a jó minõségû pálinkát, és olyan felkapott lesz a hely, hogy éjjel fél 3-kor nem férek be, akkor azt mondom, hogy nem normális.
Azonban Budapestnek is megvannak a korlátai. Hajlamosak vagyunk a Belváros fejlõdésébõl általánosítani. Budapest közigazgatási területe sokkal nagyobb, mint amit a gazdasági eltartó képessége indokolna. Az elhagyott ipartelepek, a peremkerületi kertvárosok, a lakótelepek ingatlan problémái közelebb állnak az agglomerációs települések problémáihoz, mint a Belvároshoz, ezeken a helyeken nem a "romkocsmák" jelentik a kivezetõ utat. A Hungária körúton belül, Bel-Budán, ha van egy bezárt épület, az megtalálja elõbb-utóbb a funkcióját, vagy megtalálja a telket az a funkció, ami elviseli a bontás költségeit. Ezekben az esetekben inkább az lesz a megoldandó feladat, hogy az értékesnek ítélt épületeknek mi lesz a sorsa, ahol a funkció már nem képes eltartani az épületet és a bontást el akarjuk kerülni. Ilyen mondjuk a valamikori Tõzsde épülete, vagy a Várbazár. De ettõl kijjebb már nem vagyok ilyen bizakodó. Nem tudom, mi lesz a több mint 30 éve épített mûvelõdési házak, mozik, gyártelepek, laktanyák sorsa, vagy mi fog történni az elmúlt évek hibás fejlesztéseivel, a Kordax irodaházzal, vagy éppen a Tópark projekt épületvázával. Ami rajtunk maradt a rendszerváltásban, mesterségesen fenntartott társadalmi és gazdasági rend mementói, nem volt mögöttük valódi piaci háttér, hajtóerõ, ezek nem fognak újra élettel megtelni. De ide kell sorolni a rendszerváltás utáni túlfejlesztésbõl adódó kiüresedést is: mi lesz a fölösleges wellness szállókkal, gyógyfürdõkkel, golfpályákkal, stb. Nem volt valós az építést megelõzõ helyzetelemzés és a jövõkép sem volt reális. Több mint kétséges, hogy lesz-e olyan gazdasági helyzet, amikor ezek gazdaságosan tudnak mûködni. Az építtetõ meg pont ezektõl a létesítményektõl várta anyagi bázisának megteremtését, mibõl tudná õ ezeket fenntartani?
P.: Van az RICS-nek már most átfogó megoldási javaslata erre az egyre látványosabb problémahalmazra?
B.B.: Konkrét megoldást nem tudunk még mondani. Azért kezdtünk el kollégáimmal az RICS-ben közösen gondolkozni és dolgozni, hogy elõbbre lépjünk ebben a kérdésben. A legfontosabb, hogy reális helyzetképet kapjunk a magyarországi nagyvállalatok ingatlangazdálkodásáról. Gyûjtsük össze a közös problémáinkat, osszuk meg egymással és konferenciák alkalmával a többi érdeklõdõvel is, hogy melyik vállalat milyen megoldást talált eddig ezekre a problémákra. Milyen fejlesztések, rendezések vezettek idáig a legjobb eredményre? Hogyan lehet a vállalatok ingatlanüzemeltetési költségeit csökkenteni? Egyáltalán mi az a reális költségszint, amit meg kell céloznunk mûködésünkben? Remélem, hogy hamarosan ismertetni tudjuk majd, hogy milyen eredményre jutottunk ezekben a kérdésekben. Abban biztos vagyok, hogy az ingatlanokkal kapcsolatos problémák maguktól nem fognak megoldódni, mielõbb szembe kell néznünk velük.
Link
Hozzaszolasok
#1 |
gabi
- 2012. August 08. 10:07:26
#2 |
kincses
- 2012. August 08. 10:19:15
#3 |
kincses
- 2012. August 08. 11:09:11
#4 |
cinnamon
- 2012. August 08. 13:52:58
Hozzaszolas küldése
Hozzaszolas küldéséhez be kell jelentkezni.